进军国际餐饮新巨头，蔡红亮锻造自嗨锅系统竞争力|新消费造物者

“我们要以新餐饮为载体，把中华饮食文化推向全球，打造成国际餐饮新巨头。”

▲《新消费造物者》005期嘉宾

 自嗨锅创始人兼CEO蔡红亮

在上海虹桥富力中心的总裁办公室，自嗨锅创始人蔡红亮用冷静却坚定的语气向TopMarketing《新消费造物者》专栏记者分享了企业愿景。他带领的自嗨锅正在迈向“自嗨锅出品”的新征程，第一步便是“画面”：上线15天销量便飙升至天猫面/拉面/方便面/面皮品类第一。

除了“画面”品牌之外，自嗨锅本身的产品线及自嗨锅出品的品牌在多元场景下快速延伸，据查询，自嗨锅已经注册了100多个商标，产品库SKU的数量和涉及品类也在大幅增加，且保持着每个月推出三四款新品的节奏。在上海公司，有一条名叫“自嗨隧道”产品长廊，除了其自嗨锅品牌下爆火的自热火锅外，还展示了包括早餐粥、夜宵锅、煲仔饭、米线等自热品类的产品；以及其已经在展会上展出的自嗨锅出品品牌”画面“”臭臭螺”“牛顿定律“多个品牌。

从“自嗨锅”到“自嗨锅出品”，公司正在快速而稳健地跑向“国际餐饮巨头”这个大目标。在这背后，蔡红亮也悄然构筑起了起包括产品力、渠道力、品牌力、团队专业力、公司文化力等核心优势在内的庞大且多元“系统竞争力”。这个“系统竞争力”是一套比较完整的思考与实践体系，本次近1小时的采访实录不能面面俱到，但却可以管中窥豹，略见一二。

《造物者》：“自嗨锅”及“自嗨锅出品”引爆市场的底层原因到底是什么？

   蔡红亮：

第一，赛道足够大。餐饮赛道的规模一直很大，这个规模在万亿级别，且中国人很重视吃这件事情，而我们想做的是让年轻人解放双手，使他们少在“吃”这件事情上“花费太多的时间”，用这些时间去做更多有价值、喜欢、有意义的事情。

第二，吃的场景越来越丰富。我们针对早餐场景推出了自热系列的早餐粥、早餐面，早餐这个场景，外卖很难打入，它具有时间紧迫性的特点，尤其在冬天，大家都赖床想多睡几分钟，早餐粥、早餐面在用户起床洗漱的间隙就“自热”一下好了。传统的早餐解决办法，在二三线城市的街边的“早餐铺”买个热腾腾的包子、油条、煎饼，但是在一二线城市里大家的生活节奏很快，大家出门就是公共交通出行或者步行，在早上出门前吃到热腾腾的关东煮、粽子、现熬热粥，几乎是不可能的，为了让这部分人多睡一会，又能在出门前补充能量，我们推出了自热早餐粥、自热粽、自热关东煮等。
再说一个夜宵的场景。夜宵是社区生意，但人群比例低，一个小区也许只有5%的人需要吃夜宵，夜宵最常见的就是烧烤摊儿，但烧烤也不能天天吃，存在市场空白；二三线城市晚上的店铺很早就关门了，一线城市的人晚上突然想吃夜宵满足”一时之欲”也比较困难，大家嫌出门很麻烦且存在一定的不安全性。于是针对夜宵场景，我们推出了一系列“夜宵锅“，夜宵锅的小规格既能满足一时之欲，又轻松无负担。本质上更像是外卖互补。外卖做不到的，我们要做到；外卖能做到的，我们退一步。

另外，在家就餐场景，想要方便又好吃的时候，就可能煮个面，于是我们做了全新的快煮面品牌“画面”；有悠闲的时间时，那自嗨锅出品的冷冻预制菜品牌“牛顿定律”就正适合；如果消费者不想要解冻和炒菜的话，我们有蒸着吃的品牌“玩蒸的”。
除了选对大赛道和洞察全面场景之外，还有一些关键因素，那就是新餐饮的标准化。我个人有10多年的做菜爱好，在康师傅的设备部做过8年工程师，对于如何工业化场景下，合理统筹温度、时间、食材等，做出美味产品有自己独特的体会与感受。在标准化上，我们先占据自热食品品类，在自热方面把餐饮的标准化拉起来，占据消费者心智，后期再把需用明火、常温，或者用电磁炉、微波炉等产品推出去，把整个链条打通，让市场空间再放大，就是先立足、后展开。‍

《造物者》：从“自嗨锅”到“自嗨锅出品”战略升级的核心原因是？

   蔡红亮：

有人认为我们的核心是“自热”，但实际上是“人”，围绕“一人食”在不同时间、不同场景变量下的饮食解决方案。我们先用“自嗨锅”这个品牌占领大家心智，紧接着用煮的、炒的、微波炉加热的等等产品包围消费者生活。
比如，北方吃面食，长江沿线吃米饭，长江以南吃米粉，每个省份口感不同，西南是麻辣，江西、湖南吃香辣，山东吃鲁菜的……我们在研发新产品时会考虑：第一，我们主食材是什么？第二，价值食材是什么？消费者希望吃牛肉还是猪肉、鸡肉还是羊肉？麻辣、香辣、海鲜、原味等口味？第三，“价格带”，我们能给到的最低价格带以及消费者能接受的价格带。除了以上因素之外，我们还会考虑包装形式，大桶还是小桶，袋装还是盒装等等。
中央共享工厂和AGV是我对供应链的核心要求，由自嗨锅工厂生产的食材，不仅可以独立做商品售卖，也可以和其他配件组合成新的商品售卖；AGV是做到无人工厂、黑灯工厂，减少人力成本的同时又能提高生产效率。我们在用有限的工厂和有限的材料去做出无限的组合和sku延展。

《造物者》：现在SKU已经200多个且还在持续推新品，供应链管理、品牌管理等，对公司是否是新挑战？

   蔡红亮：

可能对别人是挑战，对我们不算。我做过零食，零食的SKU更多且季节性很强，不同的季节要推不同零食。品牌管理这块，我们不会用母品牌和子品牌概念，我们觉得最近推出的这些新品牌，比如“画面”、“玩蒸的”、“牛顿定律”、“臭臭螺”等，对我们来说都是区别于自嗨锅的全新品牌，但是我们不会分散发力，我们会整合所有的资源，用组合拳的方式推出。

供应链端，我们现有14家工厂，每家都有一个主品类，比如有做粉丝的，有做年糕的，有做香肠酱肉制品的，同样有做烤卤制品的，还有做川菜，做海鲜菜、常温菜包、冻干菜包的等等，覆盖范围非常广，把这些东西组一组，就能出来新的产品，单个也能直接售卖，这是我们的产品思维。比如，川菜可以做“玩蒸的“单个常温预制菜售卖，也可以做成冷冻的预制菜，也可以做为面的浇头，也能在自热火锅中使用。

《造物者》：供应链这端，目前有14家工厂，未来还会加大上游布局吗？ 

   蔡红亮：

肯定会。我们现在在全国有60万平方的厂房面积，年底差不多会接近100万，明年年底最迟后年，可能会有300万平方厂房面积，这在国内是一个非常大的体量。
供应链这端，我们第一步是提炼各地优势，比如在金华加工火腿，金华旁边的磐安县是中国药材之乡，我们把药膳的制作放在了磐安，制面基地在河南漯河，味觉基地在重庆。陕西安康是我们的常温菜制作基地，因为那儿气候适合。之后我们会把供应链端工厂“区域化”，比如金华是华东基地，重庆是西南基地，漯河是中原基地，宿迁是华北基地。

《造物者》：咱们产品研发的标准与流程是什么？

   蔡红亮：

这里有两个字：地道。每个味道都应有出处，不管是菌，还是花椒、辣椒、大蒜，包括海鲜，它都要有出处，不同出处，口感、香型也是是不一样的，我们格外看重选材！比如我们用的花椒，是国内最顶级的茂县花椒，价格最高的时候炒到了260元一斤，正常情况，也要180元一斤。只有从源头严格把控食材，才能在食客那儿留下记忆点。

要做就做最地道的，比如螺蛳粉，符合“二八法则”，‍‍20%人会吃它，80%的人觉得受不了，但是如果可能真的就是一开口了之后，有可能‍‍反过来，20%觉得受不了，80%都觉得我要重复购买。

《造物者》：为什么要花这么大的力气建设供应链？未来会有哪些新的布局？

   蔡红亮：

花大力气自建供应链，第一做到快速反应，具体体现在研发快速，转场反应快速，这是我们能频推新品的基础；第二关乎效率，提升单位时间的产能效率；第三解决区块运输的问题，较短时间内能到位，运输的效率能大幅提高。目前我们在做的是满足不同人群的不同口味需求。
五年之后，我们可能会铺省级工厂，去解决本地化饮食的需求！我们目前走的是用标准化的产品覆盖全国的路径，但我们有想为常驻人口提供饮食解决方案。由一人食的场景，扩展到家庭餐——在家中烧，烧出的都是经典本地味。

《造物者》：“自嗨锅”的企业文化核心是？

   蔡红亮：

第一，激发员工梦想，采用组织架构倒立。我们很注重员工的自我驱动，讲究“二八法则”，总负责人要先把80%的工作亲力亲为地做好，只能往下流20%；他的下一级可能是总监级，总监要自己去完成这20%中的80%，然后把剩余的工作往下分派给总经理，以此类推。另外，我们非常放权，让专业人干专业事。对年轻人，我们一般三个月会做一次述职，只要你做出成绩，三个月后就可以得到晋升加薪。利益不是核心驱动力，核心驱动力是你在公司能做自己想做的事情。
第二，管理层必须永远处于“一线”状态。要么你先干，要么你走人。因为管理层都是能力比较强的，假如管理层在单位时间的价值产出是100万，普通员工是1万，1个管理层不亲自做事，10个普通员工也创造不了同等产值。
第三是高效实干。比如我们每个工位前有都有一块白板，大家一有灵感，就会顺手记下来，这样的好处是——你不用打开电脑才想起“今天我有什么事情，我要做什么”。

《造物者》：公司有什么样的员工培养与成长路径？

   蔡红亮：

我们跑得实在太快，所以学习非常重要。我们周日一般是培训日，我们会有各个方面的培训，比如邀请过江南春做分享；参加脑科学课程，科学管理情绪，优化大脑决策等等。这些培训体系目前仍在不断完善中，预计明年将推出更加系统的培训课程。

《造物者》：自嗨锅的目标是什么？

   蔡红亮：

我想把它做成一家以餐饮为载体，把中华的饮食文化推向全球的大企业，打造出一家国际型的餐饮巨头，我觉得时代是有机会的，且机会是成熟的。

互动时间

“说说你最难忘的吃自嗨锅经历？”

文末留言，说出你的故事

自嗨锅出品将送出神秘大礼